Mesurer le ROI d'un Design System bancaire : démontrer l'invisible

Une demande floue derrière une question stratégique

BPCE SI est l'entité Solutions Informatiques du groupe BPCE (deuxième groupe bancaire français, qui réunit notamment Banque Populaire, Caisse d'Épargne, Casden, Crédit Coopératif, Banque Palatine et Natixis). Cette entité produit, maintient et fait évoluer les outils numériques utilisés par les collaborateurs et les clients du groupe.

NEO3 est le Design System maison (la bibliothèque commune de composants graphiques et de règles utilisée pour construire les interfaces). Il s'adosse à F3C, la plateforme engineering qui supporte sa distribution et son intégration dans les projets. NEO3 est utilisé par une vingtaine de marques du groupe.

La demande qui m'a été adressée tenait en une phrase : « Aide-nous à construire un cadre de suivi structuré pour mesurer l'impact de NEO3. »

Derrière cette phrase, plusieurs questions stratégiques en suspens. NEO3 a déjà plusieurs années d'existence. Il bénéficie d'une perception positive interne, mais sa valeur économique n'est pas chiffrée. Les équipes savent qu'il fait gagner du temps, mais personne ne peut dire combien. Et dans une organisation qui doit arbitrer chaque année son budget projet, ne pas pouvoir chiffrer la valeur d'un actif transverse, c'est s'exposer à le voir réduit à la prochaine revue budgétaire.

L'ambition réelle de la mission n'était donc pas seulement de proposer des indicateurs. C'était de construire un récit chiffré, suffisamment solide pour défendre NEO3 auprès du comité d'investissement et pour orienter les choix stratégiques à 2-3 ans.

Comment chiffrer ce qui semble inchiffrable ?

Mesurer le ROI d'un Design System pose un problème méthodologique connu. Trois difficultés concrètes se posaient.

Un Design System n'est pas une fonctionnalité isolée. C'est une infrastructure transverse dont la valeur se construit dans le temps, et dont les bénéfices se diffusent à travers les équipes sans toujours être attribuables à une cause unique.

L'enjeu n'était donc pas seulement de "trouver les bons KPIs". Il fallait aussi construire une méthode capable de transformer des sources hétérogènes en récit défendable devant un comité d'investissement. La valeur d'un Design System se démontre à la fois par la donnée chiffrée, par la pratique des pairs, et par la voix du terrain.

Quatre dimensions imbriquées

J'ai mené cette mission en solo, avec deux commanditaires côté BPCE : le Manager Leader Technologie - Frameworks frontend et l'Asset Owner Design System. Tous deux ont été impliqués à chaque étape clé. J'ai validé avec eux le projet de recherche, le guide d'entretien, les premiers enseignements, les modèles mentaux, et le document de restitution.

Mon périmètre couvrait quatre dimensions.

1. La recherche

   J'ai produit une note de synthèse d'une quinzaine de pages sur le ROI des Design Systems, en croisant la littérature spécialisée (Sparkbox, Nielsen Norman Group, Forrester, Ekino), les retours d'expérience publics (Crédit Agricole, GAP, Kaiser Permanente, REA Group, IBM), et les modèles théoriques de Ben Callahan et Nathan Curtis.

2. Le terrain

   J'ai mené 15 interviews semi-structurées avec des développeurs et tech leads internes BPCE, et 4 interviews externes avec des pairs Design System Managers ou Design Ops dans des organisations de référence. J'ai construit pour chaque interview un guide d'entretien adapté au profil, et un mapping rigoureux de chaque verbatim aux 4 axes ROI retenus.

3. La modélisation

   J'ai construit un modèle économique projetant le ROI cumulé de NEO3 sur 5 stades de maturité, avec hypothèses prudentes (j'ai retenu -35% de gain de temps pour les premières années alors que Sparkbox mesure -47% sur Carbon d'IBM). J'ai produit un scénario contraire, « et si on coupait le financement ? », pour démontrer le coût de l'inaction.

4. Le récit

   J'ai produit le dossier stratégique restitué au COPAS (Comité de pilotage et d'arbitrage) en Juillet 2025 : executive summary en 8 points, segmentation utilisateurs en 3 personas, 4 axes d'amélioration, 3 propositions de pérennisation, 4 familles de KPIs proposés au suivi. À partir de ce dossier, j'ai aussi préparé un narratif court, que le Manager Leader Technologie a porté lors de la soutenance d'investissement en Septembre 2025 pour défendre la pérennisation de NEO3.

Diagnostic, socle, feuille de route

J'ai cadré la mission en trois temps successifs, calés sur une logique de construction progressive. Chaque temps a fait l'objet d'une validation avec les commanditaires avant de passer au suivant.

1. Temps 1 · ~3 jours

   Diagnostic et valorisation des acquis

   Comprendre où en est NEO3 sur le modèle de maturité Sparkbox. Identifier les acquis déjà visibles. Croiser les données existantes (Jira, Figma, Confluence, support, transcripts de présentations publiques). Comparer les cas d'usage avec et sans Design System.

   SortiePositionnement de NEO3 entre fin stade 2 (Faire adopter) et début stade 3 (Gérer l'adolescence du Design System), avec analyse des trois "stabilisateurs" Authority/Value/Tradition de Ben Callahan.
2. Temps 2 · ~6 jours

   Définition d'un socle de mesure adapté

   Identifier les indicateurs pertinents pour différents profils (design, développement, utilisateurs finaux, métiers). Prioriser des indicateurs simples, accessibles et utiles. Conduire les 15 interviews internes et 4 externes pour confronter les hypothèses au terrain.

   SortieSélection de 4 axes ROI prioritaires, segmentation en 3 personas, gabarit de tableau de suivi avec KPIs proposés.
3. Temps 3 · ~6 jours

   Feuille de route à 2-3 ans

   Définir les axes de développement du système de mesure à court et moyen terme. Construire le modèle économique projeté. Outiller les commanditaires pour défendre la valeur de NEO3 auprès de leurs interlocuteurs internes.

   SortieFeuille de route priorisée, modèle économique chiffré sur 5 stades de maturité, fiche argumentaire pour la hiérarchie, 3 propositions de pérennisation.

Trois sources pour un récit

Pour transformer une demande floue en argumentaire défendable, je me suis appuyée sur trois mouvements de recherche complémentaires. Pris séparément, chacun aurait été insuffisant. Pris ensemble, ils ont produit un récit triangulé que personne ne pouvait contester comme "subjectif".

1. 01

   Recherche secondaire — ce que dit la littérature

   J'ai produit une note d'une quinzaine de pages, structurée en trois temps : chiffres clés et bénéfices mesurés, méthodes d'évaluation du ROI, témoignages et exemples concrets.

   Quelques sources particulièrement structurantes :

   • Ben Callahan (Sparkbox) : modèle de maturité à 4 stades, modèle des trois stabilisateurs Authority/Value/Tradition, cadence "3E" Educate/Engage/Evolve. Mesure de référence sur Carbon (IBM) : -47% de temps de développement. (Conférence La Product Conf 2022)
   • Nathan Curtis : modèle d'adoption en 3 niveaux (Encourage → Enable → Enforce), gouvernance Core/Satellite. (Articles EightShapes sur Medium)
   • Forrester : ROI projeté significatif sur sites avec Design System mature, gains mesurés sur la conversion et la propension à dépenser.
   • Crédit Agricole : -30 à -35% de temps de travail estimés grâce à leur Design System multimarques. (Conférence d'Audrey Hacq à La Product Conf)
   • GAP : étude de cas devenue référence sur le ROI 1$ → 3$, présentée par Ben Callahan dans sa conférence.
   • Kaiser Permanente, REA Group, IBM, Salesforce, Etsy : retours d'expérience publics sur les gains de productivité, l'adoption à grande échelle, et la réduction de la dette technique.
   • Ekino : « Comment mesurer le succès d'un Design System », méthodologie de référence dans l'écosystème français.
   • Présentation publique BPCE × Figma : « In the File : Tokens & Design System multi-marques », qui documente l'architecture technique de NEO3.
   • Meetup REX Scaleway & Engie : approches comparées de pilotage de Design Systems matures à l'échelle.
2. 02

   Recherche externe — ce que font les pairs

   J'ai mené 4 interviews avec des Design System Managers ou Design Ops Managers de référence dans la fintech et la banque française. L'objectif n'était pas de copier, mais de comprendre quelles pratiques de mesure fonctionnaient réellement dans des contextes comparables à BPCE.

   • Société Générale (via une consultante Devoteam, ex-Design Ops chez Société Générale) : modèle de financement par contribution forfaitaire prélevée sur le budget de chaque projet digital, baromètre trimestriel de satisfaction designers, DS-reviews obligatoires avant mise en production.
   • Spendesk (Design System Manager) : pilotage par un KPI "Coverage" de l'utilisation du Design System par les équipes produit, tests automatiques d'accessibilité intégrés à la chaîne de qualité.
   • Qonto (Design System Manager) : pratiques de gouvernance et de gestion de la contribution multi-équipes.
   • SGCIB - Société Générale Corporate and Investment Banking (Managing Director - Product Design & AI transformation) : vision stratégique de l'articulation Design System / IA / transformation produit dans un contexte bancaire.

   Ce que ces interviews ont apporté de spécifique Une matière qu'aucune littérature publique ne donne, parce que ces pratiques sont rarement documentées en externe. C'est ce qui a permis de proposer des recommandations directement actionnables, et pas seulement des "bonnes pratiques" abstraites.
3. 03

   Recherche interne — la voix du terrain

   J'ai conduit 15 interviews semi-structurées avec des développeurs et tech leads internes BPCE. Le panel a été co-construit avec les deux commanditaires de la mission, pour qu'il soit représentatif des différents segments d'utilisateurs (clients internes et externes) et des différentes plateformes techniques (web, mobile, et autres).

   Pour chaque interview, un guide d'entretien adapté au profil, et un compte-rendu structuré comprenant :

   • Contexte et profil de la personne interviewée
   • Impact ressenti de NEO3 sur le terrain
   • Mapping aux 4 axes ROI (adoption, dette, conformité, on-boarding)
   • Notation des métriques discutées sur une échelle 1-5
   • Score qualité & accessibilité auto-évalué
   • Freins et leviers identifiés
   • Recommandations priorisées

   Sortie de cette phase Ces 15 interviews m'ont permis de faire émerger la segmentation en 3 personas présentée à la section suivante.

Un ROI multipliable par 5

À partir de la matière collectée, j'ai construit un modèle économique projetant le ROI cumulé de NEO3 sur les stades de maturité du modèle Sparkbox.

Le modèle s'appuie sur quatre axes de bénéfices quantifiables :

Pour chaque axe, j'ai retenu des hypothèses délibérément prudentes. Par exemple, alors que Sparkbox mesure -47% de temps de développement gagné sur Carbon (IBM), je n'ai retenu que -35% pour les premières années, avec une montée progressive vers -47% à mesure que NEO3 gagne en maturité.

Trois personas, trois besoins différents

Les 15 interviews internes ont fait émerger trois profils-types très distincts dans la relation à NEO3. Cette segmentation a permis de personnaliser les recommandations plutôt que de proposer un plan d'action uniforme.

Quatre axes pour augmenter le ROI, trois leviers pour le pérenniser

À partir du diagnostic, du modèle économique et des interviews, j'ai proposé deux niveaux de recommandations.

Ce que je referais autrement