Recruter 30 designers en moins d'un an : structurer le processus sans perdre en cohérence
Comment j'ai refondu le parcours de recrutement Design de Payfit pour accompagner le passage de 15 à 45 designers, dans un contexte d'hyper-croissance où l'entreprise doublait ses effectifs en un an.
Les ingrédients
Une équipe Design qui doit tripler en un an
Payfit est un logiciel de gestion de paie et de ressources humaines (RH) pour les petites et moyennes entreprises. En août 2021, quand je rejoins l'entreprise, Payfit est en pleine hyper-croissance.
Le contexte en chiffres :
- L'entreprise passe de 600 à 1 200 collaborateurs en moins d'un an.
- L'équipe est répartie dans 5 pays (France, Espagne, Royaume-Uni, Italie, Allemagne), avec une politique de work from anywhere (travail à distance sans contrainte géographique).
- L'équipe Design doit passer de 15 à 45 designers sur la même période, soit 30 recrutements sur des profils variés : Product Designers, Brand Designers, Design managers, à différents niveaux de séniorité.
La demande de Léa Mendes Da Silva, VP Design, tenait en une phrase : « Aide-nous à fluidifier et structurer notre processus de recrutement, pour qu'on puisse aller vite sans perdre en cohérence. »
Derrière cette phrase, plusieurs problèmes concrets :
- Les recrutements pouvaient durer entre 1 et 6 mois.
- Les outils existants étaient sous-exploités.
- Les pratiques des Design managers étaient hétérogènes et certains candidats pouvaient être contactés deux fois par deux managers différents.
- Certains interviewers se sentaient mal équipés pour faire passer les entretiens.
- La cohérence des recrutements commençait à être menacée, avec un risque de cooptation et de reproduction des mêmes profils.
L'enjeu allait au-delà du tempo. Il fallait recruter mieux, à plusieurs, dans cinq pays, sans perdre en qualité d'évaluation, et en réduisant les biais.
Trois tensions à dénouer en même temps
Hyper-croissance, hétérogénéité des pratiques, outils existants sous-exploités. Trois tensions qu'il fallait dénouer en parallèle, sans bloquer les recrutements en cours.
Un parcours de recrutement est un système distribué entre plusieurs équipes (Design, Talent Acquisition, RH, managers d'autres équipes), avec des outils, des documents et des moments d'évaluation qui doivent s'articuler proprement, à travers cinq pays. Trois difficultés concrètes se posaient.
Des pratiques hétérogènes
Les 5 Design managers, directors et VP Design avaient chacun leur façon de gérer le processus d'embauche. Certains utilisaient des grilles d'évaluation (scorecards), d'autres non. Les directives des équipes Talent Acquisition n'étaient pas toujours appliquées de manière homogène.
Résultat : des candidats pouvaient être contactés deux fois par deux managers différents, ou évalués selon des critères implicites différents.
Des outils sous-exploités
Lever (l'outil de suivi des candidatures de Payfit) et LinkedIn Recruiter étaient en place, mais pas pleinement utilisés. Les managers ne tiraient pas parti des automatisations possibles, et les fiches de poste publiées sur LinkedIn n'étaient pas standardisées entre pays.
Des interviewers mal équipés
Les designers seniors, Product Managers et Engineering Managers étaient régulièrement sollicités pour faire passer des entretiens. Mais ils ne savaient pas toujours comment bien le faire, surtout ceux qui n'avaient pas l'habitude des scorecards.
La qualité de l'évaluation dépendait alors plus du style personnel de l'interviewer que d'un cadre commun.
L'enjeu allait au-delà des outils. Il fallait une refonte qui touche à la fois aux pratiques, aux outils et aux compétences des interviewers, sans bloquer les recrutements déjà en cours. C'est cette tension qu'il a fallu piloter.
De la recherche à l'adoption
J'ai mené ce projet en interne, en lien direct avec Léa Mendes Da Silva, VP Design, qui m'a impliquée à chaque étape clé. J'ai validé avec elle le cadrage du projet, les enseignements de la phase de recherche, les propositions de parcours cible et les livrables finaux.
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Cadrer et comprendre avant d'agir
J'ai commencé par mobiliser toutes les personnes impliquées dans le recrutement : les 5 Design managers, directors et VP Design, les 2 personnes de l'équipe Talent Acquisition, les managers recruteurs des équipes Produit, Engineering et Sales, et les designers seniors qui faisaient passer les entretiens. Avec chacun, j'ai cadré les attentes vis-à-vis du nouveau parcours.
J'ai ensuite conduit une recherche en cinq sources complémentaires :
- Recherche secondaire interne : grilles d'évaluation (scorecards) utilisées ou non, parcours de recrutement documenté dans les fiches de poste et la base de connaissances partagées de l'entreprise (Wiki Notion), documents servant à suivre les candidatures (pipeline) et le statut des recrutements en cours.
- Benchmark externe sur LinkedIn : offres d'emploi de scale-ups en hyper-croissance comparable.
- Interviews avec des pairs Design Ops d'autres entreprises similaires.
- Questionnaire quantitatif aux managers recruteurs Design.
- Interviews qualitatives hebdomadaires avec les Design managers.
Cette triangulation a donné une vue à la fois interne, externe et comparative du sujet.
Description des étapes du processus de recrutement -
Construire le cadre, à plusieurs mains
J'ai animé un atelier d'idéation dans Miro avec l'équipe Design, structuré autour d'une cartographie du parcours de recrutement, côté candidat et côté manager. Nous avons identifié et priorisé collectivement les points à améliorer.
J'ai conçu les outils en co-design avec les RH, les designers, les Design managers et directors, en veillant à les rendre simples, automatisés autant que possible, et accessibles. L'implication des managers à chaque étape visait un objectif précis : que les solutions soient portées par celles et ceux qui allaient les utiliser, pas imposées de l'extérieur.
Proposition d'amélioration du parcours de recrutement 
Deuxième proposition d'amélioration -
Outiller pour que le processus fonctionne sans moi
J'ai conçu et déployé quatre outils, chacun répondant à un problème identifié en phase Comprendre :
- Une page Notion centralisée pour toutes les ressources de recrutement.
- Un parcours de recrutement adapté par profil (Product Designer, Brand Designer, Design management) et par niveau de séniorité.
- Une refonte des modèles de documents (fiches de poste, grilles d'évaluation, structures d'entretien), plus simples et plus automatisés via les fonctionnalités Lever.
- Des cartes de règles de recrutement, co-conçues avec un manager recruteur, pour outiller les interviewers au moment des entretiens.
Les grilles d'évaluation et les directives d'entretien (guidelines) ont été retravaillées en finesse pour réduire les biais et limiter les recrutements par cooptation dans une équipe qui triplait en un an.
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Ancrer les pratiques dans la durée
J'ai présenté les nouveaux outils, processus et modèles à l'ensemble des managers recruteurs. L'équipe RH a assuré la formation à l'outil Lever pour développer leur autonomie. Pour LinkedIn Recruiter, j'ai servi de relais avec l'équipe Talent Acquisition sur les cinq pays : je m'assurais que les managers utilisaient les bons modèles, et je faisais les saisies directement quand tout était conforme. La compétence d'usage restait chez Talent Acquisition. Le processus pouvait fonctionner sans moi.
Des rendez-vous hebdomadaires avec les managers ont permis de suivre l'adoption et d'intégrer leurs retours en continu.
Pour mesurer l'impact du projet jumeau d'intégration (onboarding), j'ai introduit, en coordination avec l'équipe RH, des questions dédiées dans l'enquête trimestrielle de satisfaction interne (eNPS). Les résultats ont confirmé le succès de la refonte côté nouveaux arrivants.
Quatre outils, quatre points de friction levés
Chaque outil a été conçu pour répondre à un problème identifié en phase Comprendre, et testé avec ses utilisateurs avant déploiement.
Page Notion centralisée
Problème adressé : ressources éclatées, recherche d'information chronophage, équipes en télétravail dispersées sur l'Europe.
Une page Notion unique qui centralisait toutes les ressources utiles aux managers recruteurs : parcours, modèles, scorecards, règles, contacts utiles. Servait de point d'entrée pour tout nouveau manager recruteur arrivant dans l'équipe.
Parcours de recrutement adapté par profil
Problème adressé : pratiques hétérogènes entre managers Design, mêmes critères appliqués à des profils très différents.
Un parcours commun, adaptable selon les types de candidats (Product Designer, Brand Designer, Design management, niveaux junior à senior). Chaque étape avait son objectif, son intervenant, et les ressources associées.
Modèles de documents refondus, scorecards anti-biais
Problèmes adressés : modèles existants trop complexes, et risque de biais d'évaluation entre managers.
Une refonte des fiches de poste, des scorecards et des guidelines d'entretien, plus simples, plus automatisés (via les fonctionnalités Lever). Les scorecards et guidelines ont été retravaillées en finesse pour réduire les biais et limiter les recrutements par cooptation, dans une équipe qui triple en un an.
Cartes de règles de recrutement
Problème adressé : interviewers seniors mal équipés, qualité d'évaluation hétérogène.
Une série de cartes co-conçues avec un manager recruteur, qui synthétisaient les règles à suivre lors d'un entretien : posture, questions à privilégier, critères d'évaluation, biais à éviter. Faciles à parcourir avant un entretien.
Recruter et accueillir, deux faces d'un même travail
Recruter dans de bonnes conditions ne suffit pas. Il faut aussi accueillir et accompagner les premiers mois.
En parallèle de la refonte du recrutement, j'ai mené un second chantier : la refonte de l'intégration (onboarding) des nouveaux arrivants Design, en coordination avec l'équipe Product Ops qui pilotait l'intégration des rôles Product et Tech. L'objectif partagé : aligner les trois parcours d'intégration (Design, Product, Tech) sur celui de l'entreprise, tout en créant des spécificités communes aux trois rôles et des spécificités propres aux designers.
Nous avons construit ensemble une page Notion au format Kanban et checklist, automatisée, qui guidait les nouveaux arrivants sur leurs premiers jours, premières semaines et premier mois. Un soin particulier a été apporté à l'équilibre dans la progression de la montée en compétence : comprendre l'entreprise, les produits vendus, leur propre feature team (équipe pluridisciplinaire organisée autour d'une fonctionnalité produit), les outils, et les connaissances métier nécessaires pour être opérationnels rapidement.
Pour mesurer l'impact, j'ai introduit, en coordination avec l'équipe RH, des questions dédiées à l'intégration dans l'eNPS (Employee Net Promoter Score, l'enquête trimestrielle de satisfaction interne). Les résultats ont confirmé le succès de la refonte côté nouveaux arrivants.
Une page Notion en Kanban
Format checklist automatisée, structurée en trois temps : premiers jours, premières semaines, premier mois. Visible et partageable entre le manager et le nouvel arrivant, accessible quel que soit le pays ou le fuseau de la personne.
Design / Product / Tech
Spécificités communes aux trois rôles + spécificités propres au Design. Construit en co-design avec l'équipe Product Ops, et aligné sur le parcours d'intégration général de l'entreprise pour éviter les redondances avec le parcours RH.
Une mesure via l'eNPS
Questions dédiées à l'intégration ajoutées à l'enquête trimestrielle de satisfaction interne (eNPS) de l'entreprise, en coordination avec l'équipe RH. Résultats positifs et mesurables sur la perception des nouveaux arrivants.
Ce qu'en disent celles et ceux qui ont fait ce projet avec moi
Verbatims à venir, recueillis auprès des personnes impliquées dans le projet.
Ce que je referais autrement
Mesurer dès le démarrage
Je n'ai pas posé de baseline (mesure de référence avant le démarrage du projet) avant/après formelle au lancement du projet. Les gains de temps sur les recrutements ont été ressentis par les managers, mais pas chiffrés. Avec plus de temps, j'aurais instrumenté dès le départ quelques indicateurs simples (temps moyen de recrutement par poste, taux d'utilisation des scorecards, taux de candidats contactés en doublon), pour pouvoir démontrer l'impact en sortie de projet et défendre une éventuelle phase 2.
Planifier l'itération continue dès le départ
Tous les documents créés n'ont pas été adoptés par les managers recruteurs. Certains étaient encore trop complexes pour une appropriation facile. Une nouvelle phase d'idéation pour les améliorer aurait été nécessaire après quelques mois, mais les recrutements ayant été fortement ralentis après cette première phase, le projet a été dépriorisé. Si je refaisais ce type de projet, je sécuriserais dès le cadrage initial une enveloppe de temps explicite pour une phase 2 d'itération à 3 mois.
Étendre la mesure à toute la chaîne
L'eNPS ajouté à l'onboarding mesurait bien la perception des nouveaux arrivants. Mais je n'avais pas instrumenté la mesure de la performance du nouveau processus de recrutement lui-même (durée moyenne, taux de doublons, taux d'utilisation des scorecards révisées, mesure de la diversité des profils recrutés). Avec plus de temps, j'aurais étendu la logique de mesure à toute la chaîne, de l'attraction à la confirmation en fin de période d'essai, pour pouvoir défendre une éventuelle phase 2 sur des chiffres et pas sur du ressenti.
Projet mené en interne chez Payfit (SaaS BtoB de gestion de paie pour PME, logiciel vendu en abonnement à des entreprises), sous la responsabilité de Léa Mendes Da Silva, VP Design.
Contributeurs et contributrices :
- 5 Design managers, directors et VP Design côté équipe Design.
- 2 personnes de l'équipe Talent Acquisition côté recrutement.
- Managers recruteurs des équipes Produit, Sales et Engineering, pour le partage des pratiques.
- Designers seniors, Product Managers et Engineering Managers qui faisaient passer les entretiens.
- L'équipe Product Ops, partenaire sur le projet jumeau de refonte du parcours d'intégration.
- L'équipe RH, pour la formation Lever et l'intégration de l'eNPS.
Outils mobilisés : Lever (ATS), LinkedIn Recruiter, Notion, Miro.
Mes remerciements particuliers à Léa Mendes Da Silva pour la confiance accordée sur ce projet, et à toutes les personnes interviewées en interne et en externe.
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