Recruter 30 designers en moins d'un an : structurer le processus sans perdre en cohérence
Comment j'ai refondu le parcours de recrutement Design de Payfit pour accompagner le passage de 15 à 45 designers, dans un contexte d'hyper-croissance où l'entreprise doublait ses effectifs en un an.
Les ingrédients
Une équipe Design qui doit tripler en un an
Payfit est un (SaaS de gestion de paie et RH conçu pour les petites et moyennes entreprises). Au moment où je rejoins l'entreprise, en septembre 2021, Payfit est en pleine hyper-croissance. L'objectif de l'année : passer de 600 à 1 200 collaborateurs. L'équipe est répartie dans toute l'Europe, avec une politique de work from anywhere qui demande aux processus internes de fonctionner indépendamment du lieu de chacun.
Dans ce mouvement, l'équipe Design doit suivre le rythme. Léa Mendes Da Silva, VP Design, m'a confié une ambition claire : faire passer son équipe de 15 à 45 designers en moins d'un an. Cela représente 30 recrutements à mener, sur des profils variés : Product Designers, Brand Designers, Design managers, à différents niveaux de séniorité.
La demande qui m'a été adressée tenait en une phrase : « Aide-nous à fluidifier et structurer notre processus de recrutement, pour qu'on puisse aller vite sans perdre en cohérence. »
Derrière cette phrase, plusieurs problèmes connus sur le terrain. Les recrutements pouvaient durer entre 1 et 6 mois. Les outils existants étaient sous-exploités. Les pratiques des Design managers étaient hétérogènes. Et certains interviewers se sentaient mal équipés pour faire passer les entretiens. La cohérence des recrutements à l'échelle commençait à être menacée, avec un risque de tomber dans la cooptation et la reproduction des mêmes profils.
L'enjeu réel allait au-delà du tempo de recrutement. Il fallait construire un cadre qui permette de recruter mieux, à plusieurs, dans cinq pays, sans perdre la qualité d'évaluation des candidats, et en réduisant les biais qui pèsent naturellement sur ce type de processus.
Trois tensions à dénouer en même temps
Hyper-croissance, hétérogénéité des pratiques, outils existants sous-exploités. Trois tensions qu'il fallait dénouer en parallèle, sans bloquer les recrutements en cours.
Un parcours de recrutement est un système distribué entre plusieurs équipes (Design, Talent Acquisition, RH, managers d'autres équipes), avec des outils, des documents et des moments d'évaluation qui doivent s'articuler proprement, à travers cinq pays. Trois difficultés concrètes se posaient.
Des pratiques hétérogènes
Les 5 Design managers, directors et VP Design avaient chacun leur façon de gérer le processus d'embauche. Certains utilisaient des scorecards (grilles d'évaluation structurées), d'autres non. Les directives des équipes Talent Acquisition n'étaient pas toujours appliquées de manière homogène.
Résultat : des candidats pouvaient être contactés deux fois par deux managers différents, ou évalués selon des critères implicites différents.
Des outils sous-exploités
Lever (l'outil de suivi des candidatures de Payfit) et LinkedIn Recruiter étaient en place, mais pas pleinement utilisés. Les managers ne tiraient pas parti des automatisations possibles, et les fiches de poste publiées sur LinkedIn n'étaient pas standardisées entre pays.
Des interviewers mal équipés
Les designers seniors, Product Managers et Engineering Managers étaient régulièrement sollicités pour faire passer des entretiens. Mais ils ne savaient pas toujours comment bien le faire, surtout ceux qui n'avaient pas l'habitude des scorecards.
La qualité de l'évaluation dépendait alors plus du style personnel de l'interviewer que d'un cadre commun.
L'enjeu allait au-delà des outils. Il fallait une refonte qui touche à la fois aux pratiques, aux outils et aux compétences des interviewers, sans bloquer les recrutements déjà en cours. C'est cette tension qu'il a fallu piloter.
Quatre dimensions imbriquées
J'ai mené cette mission en interne, en lien direct avec Léa Mendes Da Silva, VP Design, qui m'a impliquée à chaque étape clé. J'ai validé avec elle le cadrage du projet, les enseignements de la phase de recherche, les propositions de parcours cible et les livrables finaux.
Mon périmètre couvrait quatre dimensions.
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Le cadrage et l'alignement
J'ai mobilisé les 5 Design managers, directors et VP Design, les 2 personnes de l'équipe Talent Acquisition, les managers recruteurs des équipes Produit, Engineering et Sales, et les designers seniors qui faisaient passer les entretiens. J'ai cadré avec chacun d'eux les attentes vis-à-vis du nouveau parcours, et organisé des rendez-vous hebdomadaires avec les Design managers pour suivre le projet et collecter en continu leurs retours.
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La recherche multi-sources
J'ai conduit une recherche en cinq sources complémentaires : recherche secondaire interne (scorecards, fiches de poste, Wiki Notion, documents pipeline), benchmark externe sur LinkedIn (offres d'emploi de scale-ups en hyper-croissance), interviews avec des Design Ops d'autres entreprises similaires, questionnaire quantitatif aux managers recruteurs, et interviews qualitatives en hebdo. Cette triangulation a donné une vue à la fois interne, externe et comparative du sujet.
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Le co-design des solutions
J'ai animé un atelier d'idéation dans Miro avec l'équipe Design, structuré autour d'une cartographie du parcours de recrutement (côté candidat et côté manager). J'ai conçu les outils en co-design avec les RH, les designers, les Design managers et directors, en veillant à les rendre simples, automatisés autant que possible, et accessibles.
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L'implémentation et le suivi de l'adoption
J'ai présenté les nouveaux outils à tous les managers recruteurs, j'ai coordonné la formation Lever assurée par l'équipe RH, et j'ai servi de relais entre l'équipe Design et l'équipe Talent Acquisition pour LinkedIn Recruiter sur les cinq pays. Les rendez-vous hebdomadaires avec les managers ont permis de suivre l'adoption et d'intégrer leurs retours en continu.
Quatre mouvements pour quatre mois de mission
Comprendre, co-construire, outiller, ancrer.
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Mouvement 01
Comprendre
Observer et cartographier l'organisation. Analyser outils, rituels et tensions. Mesurer la maturité.
- Recherche secondaire interne : scorecards utilisées (ou non), parcours de recrutement existant (documenté dans les fiches de poste et le Wiki Notion d'entreprise), documents servant à suivre le pipeline candidats.
- Benchmark externe LinkedIn : offres d'emploi pour des postes Design dans des scale-ups en hyper-croissance comparable.
- Interviews avec des pairs Design Ops d'autres entreprises similaires.
- Interviews internes croisées : managers recruteurs des équipes Produit, Sales et Engineering, et équipe Talent Acquisition pour leurs attentes, leurs directives et une présentation des outils Lever et LinkedIn Recruiter.
- Questionnaire quantitatif aux managers recruteurs Design + interviews qualitatives hebdomadaires avec les Design managers.
SortieCartographie complète du parcours, points forts et points de friction. Identification des risques de biais et des zones de cooptation. -
Mouvement 02
Co-construire les solutions
Aligner Design, Tech, Product. Désamorcer les blocages. Assurer l'adoption par l'implication.
- Atelier d'idéation dans Miro avec l'équipe Design.
- Synthèse des enseignements en parcours de recrutement (côté candidat et côté manager).
- Identification et priorisation collective des points à améliorer.
- Brainstorming sur le parcours idéal et les actions concrètes à mettre en place, avec contribution croisée des Design managers, RH, Talent Acquisition et managers d'autres équipes.
SortieParcours cible co-construit, liste d'actions priorisées par les managers eux-mêmes, alignement des fonctions sur la même vision. -
Mouvement 03
Outiller
Adapter les supports à chaque audience. Fluidifier les échanges et les prises de décision. Limiter les réunions pour favoriser le temps d'activités cœur.
- Une page Notion centralisée pour toutes les ressources de recrutement.
- Un parcours de recrutement adapté par profil (Product Designer, Brand Designer, Design management) et par niveau de séniorité.
- Une refonte des modèles de documents (fiches de poste, scorecards, structures d'entretien), plus simples, plus automatisés, plus accessibles.
- Des cartes de règles de recrutement, conçues avec un manager recruteur, pour partager les bonnes pratiques au moment des entretiens.
Les scorecards et les guidelines d'évaluation ont été retravaillées en finesse pour réduire les biais et limiter les recrutements par cooptation. Chaque outil a été testé avec les managers recruteurs et les interviewers, et amendé avec leurs retours avant déploiement.
SortieKit d'outils opérationnels prêts à déployer. Scorecards conçues pour neutraliser les biais. Page Notion comme point d'entrée unique pour tous les pays. -
Mouvement 04
Ancrer
Éviter la dépendance à une personne. S'appuyer sur le collectif pour améliorer en continu. Favoriser la transmission entre pairs.
- Présentation détaillée des nouveaux outils, processus et modèles à l'ensemble des managers.
- Formation Lever assurée par l'équipe RH pour développer l'autonomie des managers sur l'outil.
- Relais avec l'équipe Talent Acquisition sur LinkedIn Recruiter : je m'assurais que les managers utilisaient les bons canevas, et je faisais les saisies directement quand tout était conforme. La compétence d'usage de LinkedIn Recruiter restait chez Talent Acquisition, le processus pouvait fonctionner sans moi.
- Suivi hebdomadaire de l'adoption via les rendez-vous avec les managers, avec retours intégrés en continu.
- Articulation avec le projet jumeau onboarding (détaillé plus bas), pour qu'une personne recrutée puisse monter en compétence dès ses premiers jours, sans dépendance à un manager unique.
SortieAdoption progressive du nouveau processus. Boucle de feedback installée pour itérer après le projet. Transmission entre pairs amorcée via les sessions hebdomadaires.
Quatre outils, quatre points de friction levés
Chaque outil a été conçu pour répondre à un problème identifié en phase Comprendre, et testé avec ses utilisateurs avant déploiement.
Page Notion centralisée
Problème adressé : ressources éclatées, recherche d'information chronophage, équipes en télétravail dispersées sur l'Europe.
Une page Notion unique qui centralisait toutes les ressources utiles aux managers recruteurs : parcours, modèles, scorecards, règles, contacts utiles. Servait de point d'entrée pour tout nouveau manager recruteur arrivant dans l'équipe.
Parcours de recrutement adapté par profil
Problème adressé : pratiques hétérogènes entre managers Design, mêmes critères appliqués à des profils très différents.
Un parcours commun, adaptable selon les types de candidats (Product Designer, Brand Designer, Design management, niveaux junior à senior). Chaque étape avait son objectif, son intervenant, et les ressources associées.
Modèles de documents refondus, scorecards anti-biais
Problèmes adressés : modèles existants trop complexes, et risque de biais d'évaluation entre managers.
Une refonte des fiches de poste, des scorecards et des guidelines d'entretien, plus simples, plus automatisés (via les fonctionnalités Lever). Les scorecards et guidelines ont été retravaillées en finesse pour réduire les biais et limiter les recrutements par cooptation, dans une équipe qui triple en un an.
Cartes de règles de recrutement
Problème adressé : interviewers seniors mal équipés, qualité d'évaluation hétérogène.
Une série de cartes co-conçues avec un manager recruteur, qui synthétisaient les règles à suivre lors d'un entretien : posture, questions à privilégier, critères d'évaluation, biais à éviter. Faciles à parcourir avant un entretien.
Recruter et accueillir, deux faces d'un même travail
Recruter dans de bonnes conditions ne suffit pas. Il faut aussi accueillir et accompagner les premiers mois.
En parallèle de la refonte du recrutement, j'ai mené un second chantier : la refonte de l'onboarding des nouveaux arrivants Design, en coordination avec l'équipe Product Ops qui pilotait l'onboarding des rôles Product et Tech. L'objectif partagé : aligner les trois onboardings (Design, Product, Tech) sur l'onboarding général de l'entreprise, tout en créant des spécificités communes aux trois rôles et des spécificités propres aux designers.
Nous avons construit ensemble une page Notion au format Kanban et checklist, automatisée, qui guidait les nouveaux arrivants sur leurs premiers jours, premières semaines et premier mois. Un soin particulier a été apporté à l'équilibre dans la progression de la montée en compétence : comprendre l'entreprise, les produits vendus, leur propre feature team, les outils, et les connaissances métier nécessaires pour être opérationnels rapidement.
Pour mesurer l'impact, j'ai introduit, en coordination avec l'équipe RH, des questions dédiées à l'onboarding dans l'eNPS (Employee Net Promoter Score, l'enquête trimestrielle de satisfaction interne). Les résultats ont confirmé le succès de la refonte côté nouveaux arrivants.
Une page Notion en Kanban
Format checklist automatisée, structurée en trois temps : premiers jours, premières semaines, premier mois. Visible et partageable entre le manager et le nouvel arrivant, accessible quel que soit le pays ou le fuseau de la personne.
Design / Product / Tech
Spécificités communes aux trois rôles + spécificités propres au Design. Construit en co-design avec l'équipe Product Ops, et aligné sur l'onboarding général de l'entreprise pour éviter les redondances avec le parcours RH.
Une mesure via l'eNPS
Questions dédiées à l'onboarding ajoutées à l'eNPS d'entreprise, en coordination avec l'équipe RH. Résultats positifs et mesurables sur la perception des nouveaux arrivants.
Ce qu'en disent celles et ceux qui ont fait ce projet avec moi
Verbatims à venir, recueillis auprès des personnes impliquées dans la mission.
Ce que je referais autrement
Mesurer dès le démarrage
Je n'ai pas posé de baseline avant/après formelle au lancement du projet. Les gains de temps sur les recrutements ont été ressentis par les managers, mais pas chiffrés. Avec plus de temps, j'aurais instrumenté dès le départ quelques indicateurs simples (temps moyen de recrutement par poste, taux d'utilisation des scorecards, taux de candidats contactés en doublon), pour pouvoir démontrer l'impact en sortie de projet et défendre une éventuelle phase 2.
Planifier l'itération continue dès le départ
Tous les documents créés n'ont pas été adoptés par les managers recruteurs. Certains étaient encore trop complexes pour une appropriation facile. Une nouvelle phase d'idéation pour les améliorer aurait été nécessaire après quelques mois, mais les recrutements ayant été fortement ralentis après cette première phase, le projet a été dépriorisé. Si je refaisais ce type de mission, je sécuriserais dès le cadrage initial une enveloppe de temps explicite pour une phase 2 d'itération à 3 mois.
Étendre la mesure à toute la chaîne
L'eNPS ajouté à l'onboarding mesurait bien la perception des nouveaux arrivants. Mais je n'avais pas instrumenté la mesure de la performance du nouveau processus de recrutement lui-même (durée moyenne, taux de doublons, taux d'utilisation des scorecards révisées, mesure de la diversité des profils recrutés). Avec plus de temps, j'aurais étendu la logique de mesure à toute la chaîne, de l'attraction à la confirmation en fin de période d'essai, pour pouvoir défendre une éventuelle phase 2 sur des chiffres et pas sur du ressenti.
Mission menée en interne chez Payfit (SaaS de gestion de paie pour PME), sous la responsabilité de Léa Mendes Da Silva, VP Design.
Contributeurs et contributrices :
- 5 Design managers, directors et VP Design côté équipe Design.
- 2 personnes de l'équipe Talent Acquisition côté recrutement.
- Managers recruteurs des équipes Produit, Sales et Engineering, pour le partage des pratiques.
- Designers seniors, Product Managers et Engineering Managers qui faisaient passer les entretiens.
- L'équipe Product Ops, partenaire sur le projet jumeau de refonte de l'onboarding.
- L'équipe RH, pour la formation Lever et l'intégration de l'eNPS.
Outils mobilisés : Lever (ATS), LinkedIn Recruiter, Notion, Miro.
Mes remerciements particuliers à Léa Mendes Da Silva pour la confiance accordée sur ce projet, et à toutes les personnes interviewées en interne et en externe.
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